Mahdollisimman paljon valtaa ja vastuuta
Tarinan takana: Anni Vepsäläinen, Toimitusjohtaja, Messukeskus
Anni Vepsäläinen oli 26 vuotias kun sai Soneran matkapuhelinpuolen asiakaspalvelun vetovastuulleen. Business oli voimakkaasti kasvavaa ja asiakaspalvelu käsitti satoja ihmisiä eri paikkakunnilla. Miten Annin johtamiskäsitys on muuttunut eri tehtävissä ja millaiset toimintatavat hän kokee merkittävimmiksi tänä päivänä?
Miten johtamiskäsityksesi on muuttunut eri tehtävissä?
Käsitykseni ei varmaankaan ole muuttunut vuosien varrella. Tajusin jo 80-luvun lopulla Soneralla ollessani, että viisaus on ihmisissä. Jokaisessa tehtävässä olen kuitenkin kohdannut saman haasteen – miten sen viisauden, osaamisen ja energian osaisi kanavoida ihmisten itsensä ja yrityksen hyödyksi? Miten ihmisille voi antaa mahdollisimman paljon valtaa ja vastuuta?
Miten ajattelumallisi näkyy Messukeskuksen toiminnassa?
Olen ollut Messukeskuksen palveluksessa nyt kolme ja puoli vuotta. Taloon tullessani kohtasin vahvat yksikkökohtaiset kulttuurit. Täällä vallitsi vahvasti johto vs. muut -kulttuuri. Silloin ensimmäinen ja erittäin tärkeä päätökseni oli se, että en koskaan istuutunut kulmahuoneeseen. Se ei ollut päivääkään omassa käytössäni. Kyseinen huone otettiin ensin neuvotteluhuoneeksi ja sittemmin muutettiin kirjastoksi. Olen aina uskonut siihen, että ihmisissä on voima ja uskon, että sitä ei valjasteta yrityksen hyödyksi kulmahuoneesta käsin.
”Kysyin kaikilta mitkä ovat yrityksemme vahvuuksia ja heikkouksia ja mitä he tekisivät toisin toimitusjohtajan asemassa.”
Toisekseen, heti aluksi tapasin kaikki one-to-oneissa. Se oli aikaa vievää, mutta ehdottomasti sen arvoista. Osan kanssa tapasimme pienryhmissä, koska se oli heille luontevampaa, mutta joka tapauksessa kohtasin kaikki ihmiset niin, että pääsin käsiksi kulttuuriin ja sitä kautta toimitusjohtajastakin tuli ihminen. Kysyin kaikilta mitkä ovat yrityksemme vahvuuksia ja heikkouksia ja mitä he tekisivät toisin toimitusjohtajan asemassa. Kuten oletettavaa on, sain vastaan toiveiden tynnyrin, mutta se ratkoutui sillä kun aloin aktivoimaan ihmisiä heti takaisin päin: "Miten itse haluaisit ratkaista tämän asian?". Suurimman osan asioista ihmiset osaavat ratkaista itse, kun heille vain antaa valtuuksia.
Mikä on ollut oma kasvun paikkasi?
Nykyään uskallan antaa toisille tilaa päättää. Siinä on tapahtunut ehkä suurin henkinen kasvu. Olen nopea ja hyvä tekemään päätöksiä ja sen johdosta joutunut opettelemaan sitä, etten mene päättämään toisten puolesta. Jokin aika sitten kollega tuli kysymään päätöstä pääsylippukäytäntöihin ja tietojärjestelmiin liittyvään ongelmaan. Hän oli selvittänyt asiaa ja ratkaisuehdotukset olivat jo pöydällä. Siinä kohdassa en olisi ollut yhtään sen parempi tekemään päätöstä asiasta, päin vastoin. Siksi pyysin häntä viemään asian päätökseen aiheen paremmin tuntevien henkilöiden kanssa.
”Olenko paras tekemään päätöksen? Miksi minä päättäisin jonkun puolesta?”
Hyvä muistisääntö on kerrata, että kuuluuko asia minun tehtäviini, olenko paras tekemään päätöksen ja miksi minä päättäisin jonkun toisen puolesta? Vastuuta ja valtaa antamalla päästään eroon siitä kulttuurista, että vain johto päättää ja muut voivat jatkaa arvostelua. Uudet ideat ja rakentava kritiikki on aina tervetullutta, mutta sellainen arvostelu, joka samalla tukahduttaa ihmisten omaa potentiaalia, ei johda mihinkään.
Työstätte asioita leanisti ja fasilitoiden, kerrotko siitä lisää?
Tässä kulttuurin muutostyössä johtajakeskeisestä kulttuurista itseohjautuvaan kulttuuriin, haasteena on esimiesten työ - miten he edelleen pystyvät valtuuttamaan ja vastuuttamaan omassa työssään. Olemme nyt kolme vuotta harjoitelleet työskentelyä leanisti, ensin prosesseissa ja nyt viemme leania päivittäisjohtamiseen. Tavoitteena on parantaa kannattavuutta, asiakastyytyväisyyttä ja työntekijätyytyväisyyttä. Haluamme saada konkreettisia työkaluja esimiehille, esimerkiksi ongelmatilanteiden ratkomiseen tiimeissä.
Ensi viikolla meillä on ensimmäinen lean-työpaja päivittäisjohtamiseen. Siellä olemme kaikki esimiehet samalla viivalla opiskelemassa. Meille tarjottiin myös sellaista prosessia, että ensin kävisimme asiat läpi johtoryhmän kesken ja sen jälkeen muiden kanssa, mutta missään tapauksessa en halunnut edetä niin, vaan yhdessä lähdemme uutta kohti. Olemme kaikki tasavertaisia ja opimme toisiltamme.
”Parhaat hetket esimiehenä olen kokenut fasilitointitilanteissa.”
Fasilitoinnin puolestaan koen olevan tärkeimpiä työkaluja johtamisessa. Parhaat hetket esimiehenä olen kokenut fasilitointitilanteissa. Fasilitointi ei ole helppoa, mutta se on äärimmäisen tehokasta ja tuloksellista. Siinä pitää laittaa itseään likoon ja pyrin ehdottomasti näyttämään siinä esimerkkiä.
Fasilitoiden on mahdollista käsitellä melkeinpä mitä tahansa asiaa. Esimerkiksi, käsittelemme strategiaa aina keväisin vähän perusteellisemmin, niin juuri sovimme, että jokainen joryläinen käsittelee oman vastuualueensa fasilitoiden. Työstämme vastuualueet esimiesfoorumissa, missä meitä on yhteensä 25 henkeä, ja tavoitteena on saada kaikkien näkemykset esille siitä, mitä muutoksia mahdollisesti tarvitaan ja mihin suuntaan asioita tulee viedä.
”Pyöräytimme koko yrityksen toimintasuunnitelmat seuraavalle kaudelle vain viiden tunnin aikana.”
Fasilitoiden käymme läpi myös vuosittaiset toimintasuunnitelmat, joihin halutaan työntekijöiden näkemyksiä. Edellisessä toimintasuunnitelman ja budjetin hackathonissa pyöräytimme koko yrityksen toimintasuunnitelmat seuraavalle kaudelle vain viiden tunnin aikana.
Mitkä ovat fasilitoinnin edut?
Insinöörinä itseäni kiinnostaa tehokkuus. Fasilitoinnilla saa tehokkaimmin joukkojen viisauden esiin. Se on tavoitteellista ja lisäksi innostavaa. Kun joukko ihmisiä laitetaan samaan tilaan ja heille annetaan tehtävä, niin he saavat sen tehokkaasti ratkaistua, toisiaan oivalluttaen. Lopputulos ei ole etukäteen tiedossa, mikä saattaa pelottaakin.
”Helposti taannumme siihen, että joku tekee esityksen ja sitä viedään eteenpäin sellaisenaan.”
Perinteinen kokoustaminen on paljon turvallisempaa, koska niissä lopputulos on tiedossa, mutta juuri sen johdosta se ei vie toimintaa eteenpäin toivotulla tavalla. Helposti taannumme siihen, että joku tekee esityksen ja sitä viedään eteenpäin sellaisenaan. Silloin ihmisten näkemykset jäävät kokematta ja viisautta jää hyödyntämättä.
Minkä tahansa aiheen voi tosiaan käsitellä fasilitoiden. Olemme mm. pohtineet liiketoiminnan kasvun lähteitä ja viimeisimpänä käsittelimme monitilatoimistomme tehostamista. Siihen toimistopalvelupäällikkömme antoi tarvittavat lähtötiedot esimerkiksi käyttöasteesta ja tavoitteellisen keskustelun pohjalta sovimme toimenpiteistä puolessa tunnissa. Johtoryhmässä emme aina asioiden valmisteluvaiheessa ole onneksi yksimielisiä, mutta yhdessä olemme vahva tiimi ja se mahdollistaa tällaisen toimintatavan.
Mitkä ovat parhaat vinkkisi viestintään?
Viestintä on kaikista tärkein asia ja siihen kannattaa panostaa kaikissa tilanteissa. Onnistuneita kokemuksia voin jakaa Teamsin ja Yammerin käytöstä. Jokin aika sitten uusimme intran ja otimme käyttöön Office 365 -palveluja, ml. Teams:in, jota käytämme tuotannollisten asioiden hoitamiseen. Yammeria taas käytämme yleisenä viestintä- ja keskustelukanavana. Yammerissa käymme keskustelua vain muutaman otsikon alla, esimerkiksi ryhmäkohtaisia otsikoita ei perusteta lainkaan.
Myös viestintävälineiden on tuettava itseohjautuvuutta. Meillä ei ole lainkaan assistentteja, vaan jokainen hoidamme oman tonttimme itse. Esimerkiksi johtoryhmän agendoihin jokainen meistä täydentää sisältöä itse.
Mikä saa sinut innostumaan?
Kiinnostus omasta toimialasta on innostuksen perusta. Itselleni on aina ollut tärkeää, että lähden sellaisiin hommiin missä toimiala on kiinnostava. Messukeskuksessa kaikki toimialat kohtaavat ja toiminta on myös kansainvälistä.
Innostumista ei voi feikata ja siksi itselleen täytyy olla rehellinen. Johtamisessa tiedot ja taidot eivät riitä, vaan pitää olla myös draivia ja energiaa. Itseäni innostaa ehdottomasti myös se, kun pääsee näkemään miten ihmiset kasvavat, kehittyvät ja loistavat!
Seuraa Annia Twitterissä:
