Olen ennemmin mulkku kuin lammas

Tarinan takana: Minna Patosalmi, Toimitusjohtaja, Ferroplan Oy

Meillä oli aikaisemmin perinteinen eri toimintojen esimiehistä koottu johtoryhmä. Käytännössä sen ryhmän toiminta oli sitä, että palaveroimme yhdessä ja sitten palasimme takaisin omien pöytien ääreen omiin hommiin. Johtoryhmän kokoontuminen ei tuottanut lisäarvoa. Toimintatapana koin sen hyödyttömäksi ja lopetimme koko johtoryhmätyöskentelyn. Sen jälkeen olimme vuoden verran kokonaan ilman johtoryhmää.

Luettuani John Kotterin kirjaa Jäävuoremme sulaa mietin, miten voisimme henkilöstölähtöisemmin kehittää toimintaa. Kirja käsittelee jäävuorella asuvan pingviiniyhdyskunnan vaiheita, kun heidän kotinsa uhkaa sulaa. Viiden pingviinin projektiryhmän tehtävänä on saada koko populaatio ymmärtämään muutoksen välttämättömyys. Kirjassa eri persoonien huomioiminen on muutoksen johtamisen ytimessä.

Samaan aikaan kuulin, että Luottokunnalla oli toteutettu ns. Luottotiimi, työntekijöistä koottu tiimi, jolla oli johtoryhmän tuki. Näistä syntyi ajatus testata avointa johtoryhmää, jonka tavoitteena on käsitellä lyhyen tähtäimen operatiivisia asioita sekä kulttuuriin liittyviä asioita niin, että ryhmäläiset ovat vuorovaikutuksessa muun organisaation kanssa.

Yksi kantavimmista ajatuksista oli muodostaa ohjausryhmä, missä ihmiset haluavat olla mukana, ei sellaista missä ihmiset ovat roolinsa puolesta pakotettuna. Suurin riski avoimen johtoryhmän perustamisessa oli se, että kukaan ei haluaisi osallistua siihen. Sen johdosta lähdin ensin hakemaan mielipidevaikuttajia ja keskustelin heidän kanssa. Kysyin suoraan, hakisivatko he paikkaa, jos laitan haun.

Vastaanotto oli onneksi positiivinen. Pidimme yhteisen tilaisuuden, missä kerroin mistä on kysymys ja laitoimme haun päälle. Kutsu oli kaikille työntekijöillemme. 18 henkilöä haki paikkaa, joista kuusi valittiin ensimmäiseksi avoimeksi johtoryhmäksi. Valintoja ei tehty organisaatiokaavion mukaisesti vaan valitut olivat työntekijöitä eri osastoilta.

Ryhmä kokoontuu kerran kuukaudessa. Puheenjohtajuus kiertää kuukausittain niin, että jokainen on vuorollaan puheenjohtaja. Kukaan ei toimi sihteerinä eikä meillä ole pöytäkirjoja. Jokainen huolehtii työlistalle (intrassa, avoin kaikille) omat asiat ja vastaa itse mitä kokouksessa puhutaan. Aina kun on kerrottavaa henkilöstölle, Dream Teamin jäsenet kertovat asian omalle porukalleen. Toimitusjohtajalla ei ole puheenjohtajan eikä tiedottajan roolia. Vaikuttavuus ja vastuunkanto on paljon parempaa, kun jokaisella on vastuu huolehtia asian käsittely.

Dream Teamin kanssa kokoonnumme aina jossain muualla kuin omissa tiloissa. Ensimmäisen vuoden aikana kävimme kaikkien kotona. Kun ei olla toimistolla, kukaan ei tule koputtamaan ovelle ja kun puhelimet ovat sivussa, nekään eivät ole keskeyttämässä. Meillä on sääntönä kaikissa sisäisissä palavereissamme, että läppärit ja puhelimet ovat sivussa – toimimme kynä-paperi-menetelmällä. Dream Teamissa ainoastaan esittäjä saa pitää läppäriä ja puheenvuoroja saa viittaamalla.

Dream Team perustettiin noin viisi vuotta sitten. Vuoden välein ryhmä kootaan uudelleen, osa haluaa jatkaa ryhmässä ja osa antaa tilaa seuraaville. Ryhmä kehittää aktiivisesti yrityksen toimintaa – operatiivisten asioiden ohella olemme käyneet läpi myös visiota ja strategiaa.

Vanhaa johtoryhmää emme ole kaivanneet. Tämä toimintamalli sopii meille tosi hyvin. Dream Teamin jäsenet ovat ensimmäinen palauteporukka, kun kehitetään asioita. He viestivät asioista eteenpäin omissa tiimeissä ja heidän ansiosta viestintä muulle organisaatiolle on sitouttavampaa.

Dream Teamin rinnalla on niin sanottu strategiaryhmä, jota voi verrata hallituksen toimintaan. Siinä on yksi ulkopuolinen henkilö mukana. Meillä on isot kasvutavoitteet, minkä myötä tarkastelemme ja mittaamme strategiaa, visiota ja missiota. Dream Team on päivän polttaviin kysymyksiin ja kulttuuriin keskittynyt ryhmä ja tämä jälkeenpäin perustettu strategiaryhmä on strategiaan sekä toiminnan mittaamiseen, lukuihin ja tavoitteisiin, keskittynyt ryhmä.

Perinteiset kehityskeskusteluliput laitoin roskiin. Kehityskeskustelut perinteisessä muodossaan olivat vain kärsimystä kaikille osapuolille. Miksi sellaista kannattaisi jatkaa? Kuulin eräästä toisesta yrityksestä, että heillä oli käytössä kuukausittainen kehityskeskustelu, missä oli neljä kysymystä:

• Mitä kuuluu?
• Mitä olet tehnyt?
• Mitä aiot tehdä?
• Kuinka voin auttaa?

Lähdimme toteuttamaan kehityskeskusteluja tällä kaavalla, ensin kolme kertaa vuodessa, mutta sittemmin henkilöstön toiveen pohjalta toteutus on ollut kerran vuodessa. Olemme toteuttaneet kehityskeskusteluja tällä kaavalla nyt neljä vuotta. Esimiehet käyvät keskustelut läpi omissa tiimeissä, minkä jälkeen kokoonnumme esimiesten kesken ja keskustelemme ylätasolla millaisia aiheita heille on noussut – jokainen nostaa kolme tärkeintä asiaa esille. Jos samat aiheet toistuvat, niihin sovitaan kehitystoimenpiteitä. Muutoin esimiehillä on vastuu huolehtia asioiden käsittelystä.

Ihmisten kuuntelu on äärimmäisen tärkeää. Siirtyessäni toimitusjohtajaksi, kävin palautekeskustelun kaikkien työntekijöiden kanssa, mihin meni kaikkiaan yksi vuosi aikaa. Aloitin tuotannon kokoonpanijoista. Joskus meitä molempia jännitti paljon, mutta jokainen keskustelu meni tosi hyvin. Keskustelut kestivät tunnista kahteen tuntia. Kyselin paljon toimenkuvasta ja työn edellytyksistä, mitä tai miten jokainen haluaisi työtä tehdä. Ihmiset olivat avoimia, mikä auttoi minua päästä heidän maailmaan. Ajattelin, että noin viiden vuoden välein pitäisi tehdä sama palautekeskustelukierros. Se on erittäin hyvin käytettyä aikaa.

Arvomme, eli tapamme toimia, ovat vastuu, palaute ja kehitys. Vastuu tarkoittaa sitä, että jokainen ottaa vastuun omasta tekemisestä, mutta tarvittaessa myös laajemmin, tilanteen niin vaatiessa. Jos kaikki ottavat vastuuta omasta ja muiden tekemisestä, ei lopputuloksena voi olla muuta kuin parasta palvelua ja paras tuote asiakkaallemme.

Vastuu tarkoittaa myös sitä, että palaute liikkuu molempiin suuntiin – pitää uskaltaa puhua vaikeistakin asioista. Kannustamme siihen, että asiat käsitellään heti, mutta koskaan ei saa sanoa ilkeästi. Metallimiehen on yllättävän vaikeaa puhua omista tuntemuksista ja näkemyksistä ääneen. Mutta mitä enemmän panttaat jotain vaikeaa asiaa, sen pahemmaksi se vain muuttuu. On parempi sanoa heti niin kuin asia on, ilman kiertelyä ja kaartelua. Jos asia on vaikea, istutaan alas ja yhdessä mietitään, miten asia ratkaistaan. Suora kommunikointi ei aina ole helppoa, eikä itsestään selvää. Pyrin näyttämään siinä esimerkkiä.

Toinen arvomme, palaute, tarkoittaa sitä, että annetaan hyvää palautetta. Kun aikaisemmin käsittelimme vain reklamaatioita, nyt kokoamme systemaattisesti kaikki positiiviset palautteet. Palautetta on tärkeä antaa myös vaikeista asioista. Kolmas arvoistamme toteutuu, eli kehitystä tapahtuu itsessämme, yhteisössämme ja työssämme, kun ensimmäiset kaksi arvoa toimivat. Jos nähdään virhe, otetaan se heti pöydälle. Vain siten kehitymme oikeasti.

Arvoistamme muodostuu lyhenne VPK, ja sille olemme rakentaneet tarinan – vähäpukeiset palomies ja -naishahmot muistuttavat arvojemme tärkeydestä eri puolilla tuotanto- ja toimitilojamme. Tämä tarinankerrontatapa on valittu, jotta ihmisille jää tunnereaktio. Siten asia jää mieleen.

Visiomme on Paras ratkaisu. Silläkin on tarina – asiakkaan antama palaute, että hinta oli kilpailijan kanssa sama, mutta meillä oli paras ratkaisu. Arvot ja vision olemme osanneet viestiä tarinoiden kautta hyvin, sillä 86% kaikista työntekijöistämme osaa kertoa arvomme ja visiomme täysin oikein. Keskiarvo yrityksissä on 5% luokkaa (Talouselämä 6.2.2017 / Maarika Maury, Kissconsulting Oy).

Panostamme toiminnassa avoimuuteen ja tiedon aktiiviseen liikkumiseen, jotta keneltä tahansa voi kysyä. Mitään ei peitellä. Kaikki yrityksen työntekijät voivat tulla kuuntelemaan kokouksia ja työlistat ovat kaikille nähtävillä. Ottamalla vastuu omasta ja yhteisestä tontista, antamalla avoimesti palautetta kaikille ja kehittymällä palautteesta pystymme tuottamaan asiakkaallemme parhaan ratkaisun.

Seuraa Minnaa Twitterissä: @MinnaPatosalmi