Diversiteetin hallinta on tuskallista, mutta huikeaa

Tarinan takana: Pekka Mettälä, Toimitusjohtaja, MPY Palvelut

Johtaminen on jatkuvaa itsensä ja tiimin kehittämistyötä. Pekka kertoo diversiteetin tärkeydestä ja miten he MPY Palveluissa toteuttavat myös strategiatyötä joukkoälyllä. Hän kertoo avoimesti myös kriittisen tilan johtamisesta tilanteessa, missä kaikki ei mennyt suunnitelmien mukaisesti.

Miksi diversiteetin vaaliminen on mielestäsi tärkeää?

Erilaisuuden vaaliminen ja hyödyntäminen on tuskallista, mutta se on valtava mahdollisuus. Nuorempana luovutin sen suhteen monta kertaa, mutta nyt olen oppinut luottamaan diversiteettiin. Uskon, että sekä johdossa että esimiestasolla syntyy liian homogeenisia päätöksiä, jos olemme liiaksi toistemme kaltaisia. Kiinnitämme tähän huomiota myös rekrytoinnissa, että esimies ei palkkaa itsensä näköisiä ihmisiä.

Eriprofiilisten ihmisten kesken on helppoa ajautua eri raiteille, jos ei ymmärretä tai haluta ymmärtää toisten näkemyksiä ja tapaa toimia. Mutta kun saat heterogeenisen porukan jakamaan saman tavoitetilan ja työskentelemään yhdessä sen hyväksi, niin se on huikea juttu. Se vaatii paljon johtamiselta, mutta on sen arvoista.

”Olemme kaikki erilaisia ja sen johdosta saamme aikaan huippujuttuja.”

Erilaisuuden hyödyntämisen pohjana on se, että tunnistamme millaisia olemme itse ja millaisia toiset ovat – jokaisen on tärkeää ymmärtää itsetuntemuksensa lisäksi se millaisena toiset näkevät sinut ja toimintatapasi.

MPY:ssä olemme käyttäneet DISC:iä, joka on erinomainen työkalu persoonien tunnistamiseen – toiset ovat enemmän analyyttisia, joku tunnistaa herkemmin riskejä ja kolmas innostuu toimimaan heti. Meidän on tärkeää ymmärtää, että olemme kaikki erilaisia ja sen johdosta saamme aikaan huippujuttuja.

Johtoryhmässä meillä on kaikkia eri DISC-persoonallisuuksia - hyödynnämme jokaisen vahvuuksia ja yhdessä paikkaamme toistemme heikkouksia. Yrityksissä on liian yleistä, että vain toimitusjohtaja johtaa eikä johtoryhmissä sparrata toisia. On vaikeaa katsoa yli omien preferenssien, mutta se on asia mihin olen alkanut uskomaan tosi paljon.

Millaista käytännön työtä erilaisuuden vaaliminen vaatii?

Paljon keskustelua ryhmässä ja luottamuksellisesti kahdestaan eri henkilöiden kanssa. Töitä tehdään, jotta yhteisiksi toimintatavoiksi määritellyt tavat siirtyvät meillä jokaisella selkärankaan. Käytän 360-tyylistä valmennusta, mutta teen palautteen keruun itse. Joskus asioiden työstäminen vaatii useita keskusteluita, välillä tehdään pitkiä kävelypalavereita ja joskus lukot taas aukeavat nopeasti.

Vaikeinta johtamisessa on tehdä niin kuin puhuu. Itsekin teen virheitä, niin pitää siinä olla inhimillisyyskin mukana. Mutta tärkeää on, ettei ole vain puhuva pää.

Toteutitte strategiatyötä joukkoälyllä, mitä se tarkoitti käytännössä?

Edellisen kerran työstimme strategiaa isommin vuoden 2015 lopulla. Se työ oli varsin onnistunutta, mutta MPY on sen jälkeen kasvanut sekä yrityskaupalla että orgaanisesti. Tilanteiden muuttuessa ja henkilöstön kasvaessa tuli tarve päivittää strategiaa ja visiota.

”Kokosimme 20-henkisen strategiatyöryhmän työntekijöistä eri tehtävistä. Koko henkilöstö osallistui tämän ryhmän valintaan.”

Teimme niin, että ennen strategiatyön aloitusta kävin hallituksen puheenjohtajan kanssa keskustelun raameista ja visiosta. Raamit koostuivat mm. kasvutavoitteista, kannattavuudesta ja asemasta arvoketjussa. Sitten kokosimme 20-henkisen strategiatyöryhmän työntekijöistä eri tehtävistä. Koko henkilöstö osallistui tämän ryhmän valintaan, mikä oli tärkeää useastakin syystä – kaikki työntekijöidemme luottamat henkilöt saatiin mukaan, pystyimme muodostamaan heterogeenisen ryhmän ja koko henkilöstö tuli ylipäänsä tietoisiksi, että strategiatyö on käynnistymässä. Joryn jäsenet olivat mukana työryhmässä, mutta he eivät toimineet erityisinä puhemiehinä.

”Kun kolme strategiaa yhdistettiin niin tuli hiton hyvä paketti!”

Tämä 20-henkinen työryhmämme kokosi ensin erilaisia raportteja ja markkina-analyyseja, joiden pohjalta lähdimme strategiaa työstämään. Yhteensä noin 40 erilaista raporttia otettiin työn alle. Mukana oli esimerkiksi trendianalyyseja toimialaan, megatrendeihin, ihmisten käyttäytymiseen ja arvomaailmaan liittyen. Sitten jaoimme työryhmän kolmeen osaan, kolmeksi itsenäiseksi tiimiksi, joista jokainen muodosti oman ehdotuksensa strategiaksi. Kun nämä kolme strategiaa yhdistettiin, siitä tuli hiton hyvä paketti!

Tiimeissä käytettiin erilaisia työkaluja strategian työstämiseen, esimerkiksi:

  • käsittelimme toimintaa asiakkaan ongelmien kautta - millaisia ongelmia asiakkaat ratkovat omassa liiketoiminnassaan?
  • mietittiin kilpailuetuja – mitä nykyisessä työssä säilytetään ja mitä muutetaan?
  • käytettiin kill the company -ajattelua, josta sain idean Adam Grantin puheenvuorosta Nordic Business Forumista. Siinä pointti on se, että ihmiset ovat parempia tappamaan kuin innovoimaan.

Hyödyntämällä kill the company -metodia saimme tuotettua erittäin rakentavia mahdollisten riskien vastalääkkeitä. Eli ei haettu vain mahdollisia riskejä vaan sitä, kuinka niiltä vältytään tai kuinka niitä paikataan. Kuka tahansa voi osoittaa riskejä, mutta miten niitä sitten paikataan, on merkittävämpi tuotos.

”Kuka tahansa voi osoittaa riskejä, mutta miten niitä sitten paikataan, on merkittävämpi tuotos.”

Erilaisia työkaluja on paljon, mutta tuloksen kannalta on tärkeää, että niistä löytää omalle porukalle sopivia. Työryhmässä jokainen luimme ja pohdimme aineistoa sekä itsenäisesti että yhteisissä workshopeissa. Työryhmien tuloksia vetäydyimme joryn kanssa käsittelemään eri ympäristöön kahdeksi päiväksi.

Osallistimme strategiaprosessin eri kysymyksiin myös koko muuta henkilöstöä Yammerin kautta, jota käytän aktiivisesti. Se ei kuitenkaan ollut odotusten tasoista. Joukossa oli muutamia hyviä vastauksia, mutta kokonaisuutena se valitettavasti ei oikein onnistunut.

Onko sinulla ollut tilanteita, joita olisi tullut johtaa eri tavalla?

On niitäkin. Edellisen yrityskaupan yhteydessä organisoiduimme väärin. Näin voi sanoa. Olimme organisoituneet onnistuneesti aikaisemmin ja luotimme samoihin toimintatapoihin. Mutta samat toimintatavat eivät enää toimineetkaan uudessa tilanteessamme, mihin vaikutti moni asia, ihan kulttuuritekijöistä lähtien.

Esimerkiksi pohjanmaalle laajentuessamme olisi tullut tarkemmin huomioida paikallinen toimintakulttuuri, sekä oma että asiakkaiden. Aika nopeasti huomasimme, että organisoiduimme sisäisten tarpeiden mukaisesti, emme asiakkaiden.

Kohtasimme samalla myös toisen asian. Huonon uudelleen organisoitumisen lisäksi emme päässeet tavoitteisiimme kannattavuudessa. Katson, että onnistuimme aikaisemman strategian osalta 70-80 %. Pyrimme siinä tekemään kaikki oleelliset muutokset 9 kk aikana ja se onnistui monelta osin. Mutta kannattavuutta olisi tullut seurata tarkemmin volyymin kasvun ohella.

Strategiatyössä sovittujen linjausten toteutuksessa tulee olla sekä nopea että huolehtia seurannasta, koska hyväkin strategiatyö ryvettyy helposti, kun koko ajan tulee uusia haasteita.

Miten tällaisesta tilanteesta päästään eteenpäin?

Organisoitumisen ja kannattavuuden osalta tunnistimme olevamme kriittisessä tilassa. Katsoimme, että emme voi johtaa näitä kahta asiaa yksinä asioina muiden joukossa, vaan päätimme keskittyä niihin kunnolla. Se tarkoittaa muun muassa sitä, että tällä hetkellä käymme 15 minuutin palaverin joryn kesken jokaisena arkiaamuna klo 8.30. Toteutamme sitä scrum-mallilla siten, että meistä jokainen vastaa aina kolmeen kysymykseen - mitä teit eilen, mitä teet tänään ja mitä ongelmia nostat esiin?

Softakehitystaustainen henkilöstöjohtajamme ehdotti tätä toimintatapaa. Se antaa meille ryhmäpaineen olla fokusoituneita kahteen strategiseen asiaamme ja saamme nopeatempoisesti käsiteltyä yli organisaatiorajojen meneviä asioita - olemme koko ajan läpinäkyviä toisillemme ja varmistamme, että emme tee hölmöjä asioita omissa kuplissamme.

Mikä haastaa muutosjohtamista tänä päivänä?

Laadukas muutosjohtaminen on erittäin haasteellista juuri viestinnän osalta. Ihmisten odotukset osallistumisen ja viestinnän läpinäkyvyyden suhteen ovat todella korkeita. Jos jotain ei olla reaaliaikaisesti viestimässä, niin heti nousee möröt ilmoille. Pahimmat mokat liittyvät viestinnän puutteeseen. Siksi ensimmäinen ja tärkein asia jokaisessa hankkeessa tulisi olla viestintäsuunnitelma.

”Jos jotain ei olla reaaliaikaisesti viestimässä, niin heti nousee möröt ilmoille.”

Johtaminen vaatii valtavasti läsnäoloa ja dialogia. Johtajan tulee olla ihminen, esimies, yhtiön edustaja ja kollega. Mitä laajempi yritys on maantieteellisesti, niin sitä vaikeammaksi läsnä oleminen menee. Siksikin ns. kalaparvifilosofia, eli joukkoälyllä johtaminen, on äärimmäisen tärkeää.

Millainen viestintä tukee johtamistasi?

Helposti käy niin, että johdat koko vuoden putkeen yhdellä menetelmällä. Hallinnolliset rakenteet usein ohjaavat tällaiseen vuosikellomaiseen toimintaan. Teemme jatkuvasti muutostyötä omissa järjestelmissämme, että pääsisimme yhä reaaliaikaisempaan seurantaan. Tuotamme nyt esimerkiksi kannattavuusportaalia, missä käytämme Power BI:tä alustana, joka on tosi joustava. Teemme viikon-parin sprinttejä siten, että saamme aina yhden osa-alueen kuntoon kerralla ja siirrymme seuraavaan.

”Ei olla staattisen viestinnän uhreja, vaan luodaan tarinaa yhdessä.”

Yammer on meillä aktiivisessa käytössä. Se vähentää valtavasti sähköpostin määrää. Vastaus menee kerralla kaikille, mikä vähentää huhupuheita. Lisäksi kuvaan videoita asiakkailla, joita julkaisen Yammerissa ja Office 365-videoportaalissa. Ylipäänsä, viestinnän tulee olla aidosti monikanavaista. Olemme onnellisessa tilanteessa, että ihmiset ovat alkaneet viestimään itse. Ei olla staattisen viestinnän uhreja, vaan luodaan tarinaa yhdessä.


Seuraa Pekan blogeja MPY:n sivuilla: https://blogi.mpy.fi/

Seuraa Pekkaa Twitterissä: @PMettl

2018-05-21T22:57:17+00:00toukokuu 18, 2018|Kategoriat: Artikkelit|Avainsanat: , , , , , , |

Tilaa johtajatarinat suoraan sähköpostiisi. Uutiskirjeen saat noin kerran viikossa, uusimmilla tarinoilla varustettuna.